国有企业考核指标体系范例

国有企业考核指标体系范文1

【关键词】；绩效；企业管理；经济效益

近年来，国有企业高度重视绩效考核工作，不断更新管理理念，创新考核方法，建立了逐级分解、覆盖全员的绩效考核体系 ，对企业战略目标分解落实和管理水平提升起到了促进作用。但是，与现代企业绩效管理理念相比 ，很多国有企业的绩效考核工作也陷入了一个管理误区，将越来越多的工作纳入考核范围，导考核指标不断增加 ，考核重点不能突出，绩效考核的导向性与全面性难以兼顾。因此，笔者以企业绩效考核为例 ，结合国有企业管理实际，对如何建立兼顾导向性与全面性的绩效考核体系进行简要探索。

1 国有企业建立兼顾导向性与全面性绩效考核体系的必要性

战略引领和管理导向是现代企业绩效考核的基本定位之一。其中导向性成为考核设计必须坚持的重要原则，指标设置应坚持少而精。但国有企业由于自身的特殊性和传统管理理念的影响，往往将经营效益、重点工作、党风廉政建设、企业文化建设、安全生产及日常管理等全部纳入考核范围，建立涵盖企业经营管理各个方面的考核指标体系，实现对企业绩效的全方位、度评价。这种全面性的绩效考核体系设计，既有一定的合理性，也带来了一些管理难题。

1.1 全面性符合国有企业管理需要

一是由国有企业的性质决定。国有企业承担创造经营效益、促进国民经济发展重任的同时，还承担着维护稳定、振兴民族产业等社会责任，绩效考核需要兼顾安全生产、维护稳定和社会正面影响等方面的内容 。二是由国有企业管理需要决定。企业作为一个有机运营体，经营业绩的取得是各方面工作有效协同的结果，绩效考核有利于加大管理执行力，确保各方面工作的落实和实施效果。三是受国有企业传统管理理念影响。经济效益、安全生产和党风廉政建设三项责任制作为国有企业传统绩效考核的重要内容，国有企业建立现代绩效考核体系时往往延续这种管理理念，将其转接到新的绩效考核体系中，导致绩效考核体系较为庞大。

1.2 全面性影响绩效考核的导向性

用多项绩效考核指标确保管理全面性的同时，也带来了一些问题，影响绩效考核的实施效果。 按照现代管理理念，绩效考核作为战略实施的重要工具，考核指标应突出管理重点，具有战略导向性。因此，国有企业设置较多的考核指标，一是分散了考核权重，导致单项考核指标权重偏低，企业的管理导向和管理重点不突出，难以形成以绩效为导向的聚合力；二是被考核者可能出现投机行为，易于通过非重点、易完成指标得分弥补核心指标得分，降低了绩效考核的区分度，难以真正体现被考核者的绩效优劣。因此，国有企业绩效考核出现需要同时兼顾全面性与导向性的管理难题。如何在确保考核全面性的同时突出管理导向性，充分发挥绩效考核的战略引领和管理导向作用，成为国有企业绩效考核体系优化调整的重点。

2 国有企业绩效考核优化调整的主要内容

国有企业绩效考核优化调整，要立足于战略引领、管理导向和绩效提升，围绕考核对象的功能定位和业务特点，建立新的绩效模型，优化考核指标分类，突出绩效考核导向作用，创新考核结果计算方法，破解全面考核与突出重点难题，确保绩效考核服务于企业战略实施。

2.1 绩效模型

基于“投入-产出 ”理论和价值链理论 ，结合国有企业管理实际，建立新的绩效模型：“绩效=效益×效率-负绩效”，即认为绩效是经营效益和运营效率的集合，既要体现经营目标的实现程度，也要反映实现目标的投入与效率。该绩效模型以效益为导向，以投入产出效率为调节，既体现现代企业绩效管理理念 ，又满足国有企业管理需要，是突出重点、兼顾全面的绩效考核体系的组成部分。其中：

（1）效益是企业经营管理活动的产出，主要是企业整体经营成果和核心业务发展情况的体现，反映企业发展战略和经营目标的实现程度；应根据企业的功能定位和核心业务选取相应的考核指标。

（2）效率是企业效益的实现过程和投入产出率，主要是企业资源利用效率和内部运营效率（即投入产出效益）的体现，反映企业的可持续发展能力、集约式发展水平和综合管理水平；应根据企业价值链核心流程和资源利用效率设置考核指标。

（3）负绩效

主要是影响企业安全稳定和正常经营、对企业效益和效率造成不良影响的因素，一般不会给企业带来直接经济效益；可根据企业管理需要和绩效行为设置相应指标。

2.2 指标体系

按照上述绩效模型，依据企业功能定位，坚持以结果效益为导向，兼顾资源使用效率和风险控制能力，构建以关键业绩指标、运行管理指标和减分项指标为主要内容的指标体系，突出效益、核心业务和效率考核，引导企业提高发展质量。

（1）关键业绩指标重点考核企业效益和核心业务发展情况，可选择利润总额、主营业务收入、新签合同额等作为考核指标。关键业绩指标应体现企业的发展定位，突出经济效益导向。根据管理需要，实际操作中可适当补充相关指标，但要坚持“少而精”的原则，突出考核重点，原则上要控制在5项以内，单项指 标考核权重要维持在15 %以上。

（2）运行管理指标重点考核企业内部运营效率、资源利用效率、经营风险控制和发展质量等综合绩效水平。运行管理指标设置可参照国资委企业绩效评价指标体系，选取反映企业盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长等量化指标；同时，还可根据企业管理需要，将人力资源效率、创新能力（如科技创新、研发投入、科技成果转化等）以及重点工作完成情况等纳入考核范围。运行管理指标应根据企业实际，选取体现管理薄弱环节和管理提升重点的指标，原则上要控制在15项以内，确保单项指标考核权重不要低于5 %。

（3）减分项指标主要考核企业安全生产、党风廉政建设、维护稳定、企业文化建设、民主管理、法律风险防范和社会应对等工作落实情况，是企业绩效行为的“高压线”。减分项指标不受数量，不设置考核权重。

2.3 考核结果

以关键业绩指标考核得分为基础，结合运行管理指标和减分项指标考核情况确定最终考核得分（M），具体公式如下：M=M1×（M2/100）- M3。

式中：M1为关键业绩指标考核得分，标准分为100分，考核标准要体现正向激励，鼓励被考核者超越考核目标，即最高得分可以超过标准分，实际操作中最高得分可不设置得分上限；M2为运行管理指标考核得分，标准分为100分，最高得分应设置上限，原则上得分不超过标准分的20 %，即 120分，也可以不设置超越分值，即最高得分为标准分；M3为减分项指标考核扣减分数，不设置标准分，实行负向激励，未达到考核标准直接扣减分数，可根据需要设置扣减分数上限，如最多扣减30分。

按照上述计算方式，企业绩效考核若要取得较好成绩，必须确保关键业绩指标 、运行管理指标和减分项指标全部达到考核要求，否则任何一项指标考核得分的扣减都将影响最终考核结果。

公式中，运行管理类指标得分对最终考核成绩的影响较大，实际应用时可通过引入折算系数降低其影响，具体公式如下： 。

3 在部门和岗位绩效考核中的推广应用

按照上述绩效模型，部门和岗位考核中也可使用这种绩效考核模式。如职能部门绩效考核得分（M）可按下式计算：

式中： 为工作业绩考核得分，具体考核指标可选取承担的和归口管理的关键业绩指标，以及根据企业战略目标、年度经营目标和工作重点分解形成的工作计划（重点工作）； 为工作满意度考核得分，可选取体现部门工作专业性、主动性及及时性的指标； 为协作满意度考核得分，可选取体现部门间工作配合主动性、及时性和工作质量的指标； 为减分项指标扣减分数，具体根据企业管理需要设置； 、 为工作满意度和协作满意度考核得分的加权系数，且 + = 1.0。岗位绩效考核可参照上述模式，将工作业绩考核得分作为绩效得分的主体，将工作态度、工作效率等指标考核情况作为调节分数，将工作纪律、行为准则履行情况作为扣减分项，实现对员工的全方位、度评价。

4 结束语

按照以上思路，基本可以解决国有企业考核内容全面但导向性不强的问题，但实施效果的取得还需要处理好考核标准的制定和考核目标值的设置。国有企业应结合管理需要，不断优化完善，兼顾绩效考核的全面性与导向性，才能确保绩效全面持续提升。

参考文献：

国有企业考核指标体系范文2

1.1对绩效管理的认识存在偏差

国有企业与私营企业、外资企业相比较而言，国企的发展环境较为宽松，在长期的发展过程中对员工进行考核已经形成了一种固定的模式，绩效管理思想在国有企业中还没有形成一种惯性，因此导致单位员工对绩效管理的重视程度不够，管理者也缺乏相应的考核以及管理意识，绩效考核往往流于形式。随着改革开放的不断深入发展，绩效管理在很多国有企业中都有相应的应用，但是由于绩效管理进入中国的时间并不长，加上我国传统的管理理念的影响，导致很多国有企业的员工以及管理者对绩效管理这项考核制度的认识还不够全面，并没有真正理解绩效管理的思想内涵，认为只是通过对员工的工作内容完成情况进行确定以及考核，并没有理解绩效管理的真正目的，绩效工资发放也仍存在着“大锅饭”的局面，绩效工资往往不能真正起到绩效激励和作为绩效管理的手段，从而在工作中不能真正践行绩效管理的相应制度。我国国有企业的绩效管理仅仅是一种管理模式，实效性还不强，管理者以及员工的思想存在的问题是导致绩效管理模式得不到发展的根本原因。

1.2绩效管理过程中的沟通机制不完善

绩效管理过程中，各个层面之间的交流与沟通是否顺畅，对于企业绩效考核的实施具有十分重要的意义。当前国企的机构组织设计往往存在一定程度的“多头领导”现象，企业内部各个层面之间的交流常有不顺畅，因此导致与绩效管理相关的各项信息的传递不够顺畅，员工不能及时领悟绩效管理的内涵，在参与绩效管理时存在一定的滞后现象。

1.3绩效管理的作用发挥不够明显

绩效管理对企业的发展具有积极的促进作用，由于很多国有企业的性质比较特殊，大多带有一些行政模式的影子，因此现代化的绩效管理模式难以发挥有效的作用，很多时候绩效管理工作流于形式，使得员工在职务晋升、奖金分配方面不能与实际的绩效保持一致，因此导致员工在工作过程中不能获得足够的信任以及支持，对员工的工作积极性有很大的影响，进而影响到国有企业的战略目标的发展。

1.4绩效指标体系不够完善

绩效管理是一项技术含量比较高的工作，需要采用专业的的知识对单位的发展情况、员工的工作情况进行分析之后设定相应的绩效指标，从而使得绩效管理工作有序推进。但是在实际的工作过程中，一方面绩效管理的指标设定过程中缺乏对环境变量的思考，由于各种环境的变化，往往会导致一些无法控制的绩效结果出现，使得企业的绩效管理工作被打乱。另一方面，在绩效管理指标的设定方面往往忽略了指标内在本质的探究，在进行绩效指标的设定以及选择时，不仅要看各种绩效指标实现的结果，还应该要对指标的内涵以及作用进行分析，探究各种指标的内在信息。另外，现在的国有企业中鲜有专业性十分强的人力资源管理人才，大多数的人力资源管理从业者都是“半路出家”，在专业性方面较为欠缺，难以实施过于复杂的绩效高指标体系。同时，在国有企业的管理过程中由于受到过多环境因素，特别是人情因素的影响，因此在指标体系的制定过程中常常缺乏具有挑战性的绩效指标，导致员工在工作中感受不到挑战性和压力，久而久之对员工的积极性带来很大影响。

2国有企业绩效管理的对策分析

2.1提升国企绩效管理意识

国有企业的绩效管理对于企业的发展具有十分重要的意义，无论是考评者还是被考评者，都应该要积极重视绩效管理，加强企业各级员工之间的沟通和交流，从而促进国有企业的绩效管理水平不断提升。同时积极引入人力资源管理人才，逐步提高企业对人力资源管理的重视程度，加强对企业绩效管理的认识，逐步提高企业绩效管理手段。绩效管理是一项全新的内容，是随着时展衍生而来的一种新型管理模式，因此很多人对绩效管理的认识不到位。对此，在单位内部要加强对绩效管理的宣传教育，使得单位中的各层人员都能够积极认识到绩效考核的内涵以及重要性，于管理者而言，可以积极加强绩效管理策略的制定，于被管理者而言，可以积极参与到企业内部的绩效管理过程中，落实企业绩效管理的相关工作。

2.2在国企内部加强各层人员之间的沟通机制的完善

在国企建立绩效考核体系的过程中，各层人员之间的沟通是否顺畅对于企业的绩效考核作用的发挥有着十分重要的影响。国有企业内部应不断完善沟通机制，提供畅通的反馈渠道，促进各种信息的有效传递，在考核管理结束之后进行准确地反馈，以便员工能够积极了解自己存在的问题，思考改进的策略。在考核反馈机制的建立过程中，实行自下而上的信息传递体系，由不同层级的人员将各种信息逐级上报，形成统一的管理体系。

2.3积极发挥绩效管理的作用

在绩效改进方面应该要对具体的目标进行量化和确定，使得目标变得更加具体，有助于企业的绩效管理不断深入推进。在短时间内进行绩效管理是为了对员工的工作状态进行掌握，从而采取相应的措施对员工进行奖励，调动员工积极性；在企业的长期发展过程中实施绩效管理是为了通过短期目标的实现，促进企业的快速以及可持续发展。在绩效管理过程中应该要正确地把握目标导向，消除多元目标之间的矛盾与冲突。当前很多国有企业在进行绩效管理时都会采用相应的激励措施，调动员工积极性，常见的激励措施有员工的晋升、奖惩、培训等，通过这些措施的实践，可以有效地提高员工的整体素质。

2.4科学合理地设置绩效考核指标体系

绩效管理的考核指标体系是绩效管理过程中的重要内容，也是促进国企绩效管理改革和发展的必要措施。绩效管理指标体系的制定可以规范绩效管理的相关过程，一般说来，绩效管理的指标可分为可量化指标和不可量化指标，在绩效指标体系的设置过程中应该要加强主观性指标和客观性指标的结合，加强个体指标与团体指标的结合，加强部门指标与单位整体指标的结合，并形成具有竞争和奖惩机制的绩效管理手段，从而促进国有企业绩效管理体系的不断完善。在考核指标的建立过程中，应该要涵盖员工工作的所有环节，比如员工工作效率、员工工作状态等，对不同的考核要素要进行比例的分配，反映出不同部门的考核重点。

3结语

国有企业考核指标体系范文3

关键词：绩效考核，指标设计

绩效考核在国内企业特别是国有企业的实施仍处在探索和尝试阶段。绩效考核可以作为薪酬分配和员工升迁的依据，通过有效的激励，挖掘员工潜能，引导员工行为为组织目标服务。科学地设计绩效考核指标，有效防止绩效考核偏差，是绩效考核成功与否的关键。

一，绩效考核指标的设计原则

1．组织目标倍增原则是指设计的绩效指标能够保证对组织有贡献的行为受到鼓励，使绩效考核有助于实现组织目标。

2．可度量的原则是指设计的绩效指标不论是定量的还是定性的，验证和考评这些指标的数据或信息都是可以获得的。

3．可实现的原则是指这些指标的设定，在员工付出努力的情况下可以实现，避免目标设立得过高或者过低，不利于调动员工的积极性．

4．客观公正的原则是指这些指标的设定是符合公司企业的实际，并且对被考核对象是公平公正的。

5．兼容性的原则是指绩效指标对从事同类业务的员工岗位要用同一种标准进行考核。

二．绩效考评指标的分类及作用

1．绩效考核指标分类

根据绩效考核指标的性质不同可分为约束性指标和引导性指标． 约束性指标是指被考核对象必须按照工作标准或制度要求认真执行的指标。

引导性指标是指通过正激励的办法引导员工向某个方向发展而设定的指标。如特殊贡献和潜能挖掘等指标。

根据绩效考核指标的作用不同可分为工作业绩、工作能力、思想品德和工作创新等。

根据绩效考核指标的时限不同可分为月度考核指标，季度考核指标和年度考核指标。

2．绩效考核指标体系设计及作用

约束性指标体系的设计，包括考核员工的工作任务，工作质量、劳动纪律、劳动态度、廉政建设等考核指标。可以将工作任务分解成若干个考核目标，对工作质量设计若干考评标准，对劳动纪律、劳动态度和廉政建设可根据公司管理标准或管理制度条款进行分解考核。这些考核指标作为负激励依据，主要是主管人员用于对没有完成考核目标的员工进行批评、扣奖金等惩戒。

引导性指标体系的设计，包括工作创新、特殊贡献，潜能挖掘、经济效益等指标。这些指标的设计主要用于引导被考核对象努力工作，挖掘个人的潜能和创造力，作为完成这些考核指标进行奖励的依据。

根据绩效考核指标作用设什的指标体系，可以归结为德．能、勤，绩，廉的考核，用于被考核对象职务升迁进行考核的依据。

根据时间设计的绩效考核指标体系，主要是用于考核员工对公司的效益贡献，如年度企业经济效益提升1个百分点进行一定的嘉奖，业务经理每年完成一定的产值，利润目标奖励一定的额度；供电企业线损率下降1个百分点进行嘉奖。

一个公司或企业，由于主管面对的考核层面不同，不可能用一个考核方案考核所有的员工．所以，绩效考核指标体系的设计，应根据被考核对象的工作性质、岗位特点，业务范围的实际情况来确定。如对公司制企业经理层人员的考核，侧重于企业经营目标；对机关部室员工考核，侧重于执行力、工作效率和岗位贡献．对生产一线作业人员的考核，侧重于工时定额和计件考核。

三，防止绩效考核偏差的方法

由于绩效考核在国有企业企业中实施还处在探索阶段，没有较成型的经验可借鉴，在执行过程中，往往达不到预期的效果，甚至产生不良的影响。主要存在的问题有：一是有的下属对考核制度不够了解造成对考核漠不关心，二是平行部门主管性格差异对下属评价尺度不同引起员工横向比较心理失衡，三是员工过度追求个人绩效奖励而削弱了团队整体功能，四是有的主管与下级缺乏必要的沟通产生矛盾甚至发生争吵等。所以，在绩效考核的执行过程中，一定要掌握好考核尺度，避免发生以上负面的影响。

1．成立相对固定的考评委员会防止考核指标理解误差。对公司内部二级组织的考核，应成立相对固定的绩效考核委员会，由绩效考核委员会对照考核条款进行考核。各二级组织的考核也可吸纳如工会小组长，职工代表等成员与单位主管一同参与考核，从而防止对考核指标执行尺度和理解差异而影响考核质量。

2．主管进行必要的培训防止光环效应和人情关系。由于绩效考核采取垂直管理的方式，分层级地进行考核，因考核主管的理解差异而造成光环效应、偏松偏紧倾向或居中趋势在所难免。将各级主管集中起来进行培训，针对性质不同的案例和条款进行评价，寻找差异产生的原因，就可以有效地减少绩效考核的失误。

3．做好即时考核记录使考核趋于公平．绩效考核是主管领导与员工层级管理和自我约束的互动过程，员工的日、月工作量统计与自检是必要的，但考核者必须将考核贯穿于管理的日常工作中，对员工的成绩或不良行为做到即时发现，即时考核，否则，难以保证考核的公平性。

4．在绩效考评中要增进与员工的沟通，防止削弱团队作用。绩效考核的公开与开放性决定了绩效考核必须透明，要让员工明确知道自己的优点和不足之处，对考核受到处罚的员工要提前做好思想工作，防止考核过程中矛盾激化引起抵触情绪．

5．加强对基层组织执行绩效考核制度的监督。为了保证持之以恒地执行绩效考核制度，可由企业的人力资源管理部门对各单位执行情况进行监督，在企业主管的授权下，对执行不力的单位提出批评，及时纠正不足。

6．防止将绩效考核简单地作为员工奖金分配的手段．绩效考核作为薪酬分配手段仅是其功能之一，因为薪酬总额一般在实行工资宏观管理的企业是一个定数。所以真正意义的绩效考核，应更侧重于如何激发员工的创造力和潜能，增强员工提高个人素质能力的意识和积极性，增强员工的进取意识和岗位责任意识，最终更好地实现组织目标。。

国有企业考核指标体系范文4

【关键词】国有企业 绩效管理 绩效考核

1. 研究绩效管理在国有企业中的运用背景

目前，我国国有企业发展的一个重要因素就是管理水平低下。在激烈的市场竞争中，很多国有企业皆因管理水平的问题制约着发展。很多企业为了提高自身的管理水平，都在积极探索企业提高管理水平的方法。80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。企业可以通过绩效管理方案的运用，实现绩效的不断发展，从而形成以绩效为导向的企业文化，激励企业员工，开发员工的潜能，给企业创造更大的利益。绩效管理作为人力资源管理六大模块的关键模块之一，对每一家企业都发挥着不可替代的作用。许多知名企业都认为具备一套科学完善的绩效管理制度是企业成功的关键。科学完善的绩效管理制度，才能稳定企业员工，才能使企业培养出一支优秀的团队。由此可知，企业具备一套科学完善的绩效管理制度，就显得尤为重要。近些年，随着企业市场竞争的激烈发展，国有企业除了组织战略、公司经营等方面需要调整以外，提升现有员工绩效，培养一支优秀的专业团队，对于公司来讲是非常重要的。本文所研究的就是国有企业绩效管理方案设计，旨在通过为公司建立一套科学合理的绩效管理方案，提高公司员工的绩效，为公司的发展提供坚强的保障。

2. 国有企业绩效管理现状

2.1 重考核轻管理。

。而忽略了绩效管理系统中绩效计划、绩效实施、绩效反馈与绩效改进等环节的实施。其主要表现在：

2.1.1 绩效计划阶段准备环节的缺失。国有企业在初步运用绩效体系时，公司战略目标不明确。然而，国有企业在没有做好这些准备的时候就急于导入“绩效管理”，正是因为这些准备工作的缺失导致了国有企业不理想的绩效管理结果。

2.1.2 绩效实施阶段相关环节的缺失。国有企业考核者与被考核者签订年度或月度绩效考核表后，就做各自的事情去了。在这个期间，他们很少会持续的沟通、反馈。在等到需要进行绩效考核打分的时候，他们才会坐在一起聊几句。但是打分的根据也存在考核者很大的主观性。最终大多被考核者对考核结果有意见。

2.1.3 缺失绩效改进环节。国有企业的员工很少会根据考核结果去改进绩效。在员工看来考核分数低大不了就是扣点分，扣点工资而已，反正也不会有什么很大的影响。抱着这样心态的员工占了大多数。再如想要改进绩效的员工，其实也不知道该如何改进，最后的结果自然是不了了之了。

2.2 绩效考核不公平现象。

在国有企业实施绩效考核期间，部分员工认为绩效考核是不公平的。他们提出“我们部门领导考核太严了，小小的不足他每次都扣5分，而在其他部门同样的问题都不扣分。”而个别领导居然认为“只要是我的人，我就给高分，不然就给低分”这样带有偏见的考核，都可能会使员工产生对考核者和公司不好的感情，不利考核的公平性。

2.3 公司员工对绩效考核结果不信任。

在考核结束后，经常出现公司员工对绩效考核结果不信任的情况。当考核结果不理想时，员工们则对绩效考核工作产生怀疑。如果这种情况，没有得到很好处理的话，那久而久之，考核的公信度就会不断下降，绩效考核工作也就越来越难开展。

2.4 自评与被评考核结果差异大。

考评结果中，被考核者的自评和直属领导的考评差异大，绩效考核专员对此很难协调。例如，成本管理部的一位员工自评为80分，而部门经理只给到50分。如没协调好这个考核，那这位员工将会对人力资源部门和自己的直属领导有意见。

2.5 集体考评结果大众化。

每一次考核，整体员工考核出来的成绩差异小，大家水平都差不多，因此很难评定出优秀员工。假设大部分员工得分在80-85分，而优秀员工的分数是86分，那就会有很多员工表示不服，认为此位优秀员工并不合格。这种现象也是由于考核方法和考核指标统一化造成的。

2.6 绩效管理专员与领导的沟通。

每一次的考评工作，都很需要绩效专员与公司高层、中层领导进行多次沟通、协调工作。而公司的领导又有很多繁忙的公务，所以时间上很难协调。

2.7 绩效管理工作过于。

绩效管理是人力资源部门当中很重要的一部分，但人力部门是一个集体。国有企业的绩效专员只停留在自己的岗位上埋头苦干，对招聘、薪酬和培训岗位的工作内容和工作流程一无所知。这样的局面既不利于绩效专员自身的发展，也不利于他工作的开展。

3. 国有企业绩效管理解决方案

3.1 建立完善的绩效管理体系。

建立完善的绩效管理体系，而不仅仅是绩效考核。该公司应在绩效管理实际运行中，注重一个完整的体系。不论绩效计划、绩效实施、绩效反馈与绩效改进的哪一个环节，都要认真去对待，这样才能确保绩效管理的有效性。

3.2 改变企业员工对绩效管理的看法。

。。最后，绩效管理虽然需要平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后“火灾”的惨重代价，而声称没有时间的管理者目前或许正忙于扑救大火，长期在企业里充当“消防员”的角色。

3.3 建立科学绩效指标体系。

在绩效指标设计工作中，我们将注重运用KPI、MBO、BSC模型，取长补短，充分发挥这三种模型的优势，建立相对完善的考核指标体系。

在设立关键绩效评价指标的时候，优先考虑工作流程的输入和输出状况，从工作的整体上考虑指标设置。按照部门成立项目小组，由总经理、副总、部门经理、人事经理、部门主管、岗位员工组成。

（1）确定部门及个人业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响。

（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

国有企业考评指标体系如下图：

业绩考评主要指各岗位的员工根据工作要求完成工作的质量和数量情况，具体岗位还有相应可考核的其他业绩指标。

能力考评包括三个方面，即基础能力、业务能力和素质能力。其中前两种能力属于能力考评范围，素质能力主要通过适应性来考察。

态度考评主要包括工作积极性、纪律性、责任感以及自我开发愿望等较抽象的因素，评价这些因素，除了吸收来自该员工上下左右的意见和印象主观性考评之外，没有其他更有效的手段。

3.4 明确绩效考核的流程。

3.4.1 制定计划。绩效考核必须要计划地进行，首先必须明确考核的目的和考核的对象，再根据目的、对象选择重点考核的内容、考核的时间和方法。

3.4.2 设定绩效考核指标。根据每个岗位的工作说明书设定它的绩效考核指标，指标的设定必须遵循具体的、可衡量的、可达到的、相关的等几个原则。

3.4.3 收集信息资料。。

3.4.4 分析评价。这一阶段的任务是要对员工个人或被考核群体各方面的绩效作出综合性的评价。在这个阶段需要注意的问题是在企业中对处于不同地位的员工进行考核时，其侧重点也不一样。

3.4.5 绩效反馈。只作考核而不将结果反馈给被考核者，绩效考核则失去它的激励、奖惩与培训的功能。主要运用绩效面谈进行反馈，而在绩效面谈中需要掌握一定的技巧。同时，通过绩效反馈还可以了解绩效考核效果，以改进绩效考核方法，提高绩效考核水平。

3.4.6 结果运用。考核不是目的，因此应当特别注意考核结果的运用。。

4. 总结

综上所述，本文重点研究的是国有企业员工的绩效考评体系，在建立起规范的员工考评体系后，再逐步展开部门的绩效考核以及中高层管理人员的考核。对于有效的绩效考评系统而言，由于绩效考评的目的、对象和指标的多样性，往往需要多种绩效考评方法结合起来使用，才能保证绩效考评结果的准确性。事实上，不管哪种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，每个岗位的工作特征不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。

参考文献

[1] 新西部：刘红伟.《试论绩效考核在国有企业人力资源管理中的运用》，2013年第6期.

[2] 理论月刊：丁畅，诸克军.《煤矿企业绩效考核的战略管理》，2011年第五期.

[3] 管理观察：金炜.《从绩效考核走向绩效管理》，2011年第19期.

国有企业考核指标体系范文5

【摘要】本文以某石化企业为例，对当前国有企业绩效管理现状及所存在的问题进行了深入分析，并提出了相应对策。绩效管理是人力资源管理的重点与核心，已成为中国企业培育世界级竞争力的重要管理方法，也是引导中国企业从粗放型发展转向精益化发展的重要手段和工具。

【关键词】国有企业；绩效管理；对策

作为人力资源管理的一项重要职能，绩效管理在我国企业经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应用。同时，绩效考核在实际操作中暴露出了许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。根据本文对武汉、长沙等地的200多家企业的调查显示，有82%的人力资源经理认为自己企业的绩效考核在很大程度上流于形式，起不到应有的作用。本文以某特大型石化企业为例，就国有企业绩效管理中的常见问题进行分析，并就如何走出绩效管理窘境进行了对策性思考。

一、国有企业绩效管理的重要性

绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。Campbell等人认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，国有企业才能立于不败之林。

国有企业作为国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会的重要力量；建立国有企业绩效管理制度，是国有资产管理改革的一项重要创新，也是国有企业作为市场主体接受出资人监管的一项重要举措。绩效管理与考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展转向精益化发展的重要手段和工具。

二、国有企业绩效管理的现状

国有企业如何增强企业的竞争优势、如何留住优秀人才成为当今一大难题。。绩效考核的实施结束了国有企业“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的历史，初步建立起了自上而下的“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系，增强了企业创造价值和资产回报意识；形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制，将业绩考核与奖惩挂钩，初步解决了过去国有企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快和薪酬只能升不能降等问题；有效提升了国有企业的管理水平，促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变，增强了国有企业的内在动力，加快了企业经营效益的增长。

从目前国有企业绩效管理水平来看，建立规范化、制度化的国有企业经营绩效管理体系还需要深入与不断探索，许多企业的绩效考核形同虚设，流于形式，绩效考核的作用没有真正发挥出来。当前多数国有企业绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略脱节，绩效考核时间僵化，各级管理者和职工的参与度不够，考核缺乏量化，明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务、绩效考核不现实，未形成有效的反馈机制等，使得企业考核达不到预期的目标，甚至还导致人才流失。

三、国有企业绩效管理中常见的问题

长期以来受传统管理和思想的影响，国有企业的绩效管理意识淡薄，考核方式落后，考核过程流于形式，考核结果的应用单一，绩效考核仅仅停留在简单评估的层面，还没有真正上升到“绩效管理”的高度。随着近年来国有企业改革轰轰烈烈的展开，国有企业正在经历一场理念与制度的全面更新，BL公司作为国有特大型石化企业，在推行绩效管理过程中遭遇的困境，具有典型的代表性。

1、绩效管理的目的与作用存在理解误区

通过在BL公司调研时发现，超过一半的员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，从而使绩效管理误入歧途。此外，国有企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗级拿到相应奖金。显然这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。通过绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得，真正实现酬显其绩。

2、考核对象局限于个人

企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但是由于部门之间专业区别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动排除在外，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力。特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。

为此，企业应该充分重视在公司与员工绩效管理中起到承上启下关键作用的部门绩效管理，综合运用平衡记分卡与目标管理等方法，在战略指引下建立公司级、部门级指标库，科学构建公司—部门—个人的三级考核体系，并将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系，努力实现团队绩效与个人绩效的共同提升。

3、考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性

考核指标的设定不够科学合理，主要表现在：处室软指标太多，不好考核；不同工种和部门之间没有可比性；指标以外的工作太多，也很重要，难以考核，有些指标与目标关系不大，设计不合理；被考核者讨价还价，有意压低绩效指标等。

BL公司的绩效考核也是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。这样的考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时由于个别绩效指标难以真正区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉的夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。

4、考核执行难、考核结果的应用不到位

具体表现为绩效基础数据不准确，考核者和考核方法不易确定；绩效考核中的主观误差，如打分中间化倾向，考核周期不确定，考核执行不严格，执行时有些员工不愿配合，甚至反感；在结果运用上无明显激励，导致绩效好的与一般的拉不开距离；考核结果很难与薪酬合理挂钩等。

四、国有企业走出绩效管理窘境的策略分析

绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，它与员工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定与实施过程中，企业应充分考虑到员工当前的思想状况及承受能力，积极开展宣传培训工作，帮助员工排除思想障碍，使其明确绩效管理不是为了硬性将员工分出等级，奖优罚劣，而是旨在通过正确的指导，强化员工已有的正确行为，克服低效行为并不断改进，为日后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。

为了保证公司绩效管理制度的有效执行，应成立绩效管理专门机构，其主要职能是负责公司绩效管理体系的建立、评审与完善；监督、维护绩效管理体系的公平与公正。机构可设最高领导小组和常务办公室。通过将企业高层全部纳入最高领导小组，使各位领导都能够亲自参与到绩效管理中，从而取得高层领导的高度重视和支持。常务办公室则是绩效管理的职能服务部门，负责公司日常考核的组织、技术支持和指导等事务。

1、建立公示制度

公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段，员工通过正常渠道了解到考核结果，才可能正确地发表自己的看法，进而参与到考核过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。将考核结果进行公示，一方面可以接受群众的监督，增加评选透明度；另一方面能激发优秀者的荣誉感，满足其获得尊重的需求，也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。

2、建立绩效考核申诉制度

在实际的考评工作中，总会因为各种各样的原因出现一些不公正、非客观的考核结果，或者被考核人对考核结果有不同意见和看法。企业应有畅通的渠道，让员工申诉，这样企业既能掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工的不满与问题。绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的，要使绩效考核体现战略导向，就必须通过战略导向的绩效考核指标的设计来实现。

绩效考核指标的设置必须科学，是指绩效指标应该遵循SMART原则：明确具体，不能模棱两可；指标应该可以测量，同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。

。首先，应当遵守20/80原则：即抓住能够体现企业80%的目标的20%的指标，否则，有可能会因小失大；其次，考核指标的压力要适中，标准不能定得过高或过低，应是大多数人经过努力可以达到的；再次，考核指标应有一定的稳定性，一般一经制订，其基本框架不应再有变化，以保证考核标准的权威性。

3沟通是有效的绩效管理中必不可少的环节。绩效管理的各个环节，从绩效指标和标准的制定，考核结果的反馈到绩效改进，都需要通过良好的沟通来实现。如果不给员工反映自己想法或意见的机会，很可能导致员工在考核结果不理想时产生不满，所以必须建立双向的沟通机制。企业应当以制度化的形式将其规范下来，并通过不定期抽查、绩效改进对照等方式对沟通效果做出检查，确保绩效反馈与绩效改进落到实处，从而真正实现绩效管理的作用。

只有通过不断实践、探索与完善，真正建立起一套科学合理又具操作性的绩效管理体系，才能提高企业竞争力，使其在激烈的市场竞争中立于不败之地。建立先进的人力资源管理体系是必然选择。绩效管理是企业突破经营瓶颈、提高经济效益最强有力的手段。虽然不同行业、不同企业的绩效管理实践都各不相同，但最终目的都是为了最大限度的激发员工工作热情与潜能，实现企业发展目标。

【参考文献】

[1]林筠、胡利利、王锐：绩效管理[M].西安交通大学出版社，2006.

[2]胡杨、胡蓓：面向零时间企业的即时激励机制研究[J].科研管理，2007（4）。

国有企业考核指标体系范文6

【论文摘要】随着我国市场经济及现代企业制度的建立,按照市场经济的要求建立适合我国国有企业的绩效评价体系,是国有企业改革的必然选择,也是参与国际经济竟争的必然要求。本文概要地揭示了目前国有企业绩效评价制度中存在的问题,并就国有企业如何建立适应市场竞争要求的缋效评价制度提出了一些观点和方法。

【论文关键词】缋效评价国有企业市场竞争

随着我国市场经济及现代企业制度的建立,我国企业与国际接轨己成为一种迫切需要,而绩效评价又是决定企业战略目标能否实现的关键因素之一,况且我国的国有企业与国外企业在管理经验方面存在着巨大的差距,传统的绩效评价指标体系并不能准确评价和衡量国有企业的综合绩效,按照市场经济的要求建立适合我国国有企业的绩效评价体系,是国有企业改革的必然选择,也是当务之急。

1绩效评价的概念

。根据《韦伯斯特新世界词典》的解释,绩效的意思是:(l)正在执行的活动或已完成的活动;(2)重大的成就,正在进行的某种活动或者取得的成绩。因而绩效既可以看作是一个过程,也可以看作是该过程产生的结果。

绩效评价,就是收集、分析、考核、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。在企业的管理过程中,绩效绩效评价作为评价每一个员工工作行为、工作结果及其对组织贡献大小的一种管理手段,每一个组织都在事实上进行着绩效考评。不管他们是否有意识地提高了自身的绩效考核水平,但他们都在设法比较合理地衡量每个员工的绩效。由于组织是由其全体员工运行的,因此对每一个员工的绩效进行合理的考核评价,据此激励、表扬先进,鞭策后进是非常必要的。在人力资源管理已经得到越来越广泛重视的今天,绩效考评也自然成为企业在管理员工方面的一个最核心的职能。

2现行评价体系存在的问题

2.1绩效评价体系不完备

绩效评价包括绩效计划、绩效实施、绩效监控、绩效考核和绩效反馈。但目前许多国有企业简单地将绩效考核等同于绩效评价,从而使其绩效评价体系存在较大缺陷:

其一,多数国有企业的绩效计划制定只是由个别人完成,没有与各绩效评价主体和客体之间进行多向沟通,而是“闭门造车”,这就使得其计划缺乏操作性;

其二,许多国有企业往往将绩效考核作为绩效评价的最终目标,没有及时搜集绩效评价实施过程中的反馈信息,从而使得绩效反馈环节缺失,弱化了绩效评价功效。

2.2绩效评价的目标单一

绩效评价的目标是多重的,其实施状况对企业人力资源的规划、人才招聘录用、工作岗位分析、员工培训、员工关系管理等一系列环节产生重大影响,其本质在于发现并改进企业存在的问题,以提高企业效率。但大部分国有企业管理者把绩效评价作为奖金发放或是职务晋升的依据,从而使得其绩效评价效率较低。

2.3绩效考核不规范

2.3.1考核标准不统一

大部分国有企业的绩效考核标准是自上而下确定的,没有重视工作分析,使各岗位忙闲不均,同一级别的不同岗位之间工作量的大小、难易程度存在较大差别。结果,在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下,往往工作量大、工作难度高的岗位上的职工没有被评为优秀,造成争权卸责、人员浪费严重等现象。

2.3.2考核过程流于形式

尽管大部分国有企业具有明确的考核原则和清晰的考核层次,但其具体实施则流于形式,往往是年初制定计划,年末核定结果,平时则对绩效考核管理较松,从而使员工在日常生产和管理中产生麻痹心理,没有真正达到绩效考核的目的。此外,部门员工考核时本位主义和凭印象打分的晕轮效应使得大部分国有企业的绩效考核更是流于形式。

2.3.3考核指标不合理

考核指标是考核员工和部门绩效的客观尺度,但目前许多国有企业的绩效考核指标存在着明显的不合理性:

其一,绩效评价指标缺乏系统性,没有将业务能力、专业素养、沟通能力和学习能力等因素纳入指标之中,而是以偏概全地选取某项或几项指标作为考核指标,从而使考核缺乏公平性。

其二,绩效指标权重的确定随意性较大,缺乏科学的测算,奖罚额度与职工实际承受能力有偏差,致使部分绩效指标的考核失去导向性和激励性作用。

3国有企业建立更有效的绩效评价制度的探讨

3.1根据国有企业类型进行分类管理和考评

对不同领域的国有资产.对其的管理目标是不一致的。西方国家通常会按照国有企业不同的经济目标分为两类:一类是功能领域的企业,包括领域、公共品领域.自然垄断领域和国民经济支柱.主导产业;另一类是竞争性领域的企业,如一般工商业领域。根据国有资产的不同类型采取不同方式进行管理和绩效考核。本文由中国收集整理。

3.2适当增加与现金流量相关的评价指标

考虑到现金流量状况对企业绩效的重要性。为了弥补应计制会计的不足,应从营运能力、收益质量和偿债能力角度全面设置现金流量指标。因此,对企业绩效的评价应是资产负债表、利润表和现金流量表的综合运用。建议采用:销售现金比率、每股经营活动现金流量、主营业务收入收现比率、现金到期债务比等指标。

3.3建立多重权重的评价体系

企业绩效评价作为一个完整的体系,应该是多层次、多元化的,既要满足国家管理当局宏观的需要,又要有利于债权人对企业的客观评价,还要有利于企业自我评价和考核。。在建立不同的权重体系时,首先应考虑需求主体的不同。绩效评价主体应包括管理机构、债权人、投资人、企业自身等。对于不同的评价主体,各个指标的相对重要程度是不一样的。固定权重无法满足各利益主体的实际需要,因此应设计多重权重体系,明确规定每个具体权重体系的适用对象及适用情况。并在企业绩效评价结果时,对所采用的权重体系予以充分披露。

建立和完善国有企业的绩效评价体系,是对国有实施监管的需要,也是我国国有企业提高科学管理水平和增强国际竞争力的需要。。

参考文献

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[2]康宛竹.如何从绩效考核走向绩效管理,[J]中国劳动,北京:2002年第2期,P32.

[3]郝忠胜,李虹.人力资源主管·绩效管理方法[M].北京:中国经济出版社,2003.

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